作者：穆胜

来源：环球人力资源智库（ID:ghrlib）

想起一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，他的人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报信息。没想到，人家总经办的“写手”却一点不生气——没事，你们不用着急，我们直接用的你们去年的材料，反正也差不多！这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，朋友更是无比尴尬……

是的，人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但是，HR们也从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力，把人力资源管理结果数据化，这是他们主张自己专业性的最大筹码。在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代，获得这个筹码的需求变得异常迫切。

事实上，这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力，但HR似乎难以承担这种任务，标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用，但超越这些流程和职能究竟要做什么，各个企业有各个企业的情况，没人能说得清楚，似乎也没有一把万能钥匙。

于是，HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域，他们却发现，并没有一个如会计准则一样的标准，前辈们发展出的各个流派纷繁复杂，反而让自己迷惘。但现在，随着各个流派的竞技，随着商业逻辑的展开，我们可以对一些流派说“不”了。

一、 不应走向人力资源会计

人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，即资产估值（如二级市场上的股价）与资产净值之间的差异。这种方法通过计量企业为获得人力资产的投入（招聘、培训、薪酬）和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源（资产）的贡献显然难以分离。

另外，人力资源真的具有资产特性吗？现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季，足球巨星C罗从曼联转会到皇马，转会费为9400万欧元。的确，曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报（这还不包括平时资产形成的收入）。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。但是，在现行劳动法律法规的规制下，对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。可口可乐老板的那句话似乎是所有HR们的格言，“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个可口可乐”。但事实上，员工并不是资产，对那句话也有误读，宝贵的是他们沉淀下来的组织能力，而不仅仅是员工。

事实上，在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系（outsourcing）。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗？

二、 不应走向HR审计或成熟度模型

人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的，即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理。这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件，大多数时候，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效，Netflix、小米都是典型。原因呢？商业逻辑已经变了，不再是按部就班的工业经济逻辑了，所以，人力资源管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。

张瑞敏有个精彩描述，管理模式和商业模式之间有区别，管理模式不具有“因果的调节效能（可能）”，也就是说，不能把对用户创造的价值和获得的利益（外部绩效）连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新的时代，HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑，要参与到商业模式的设计中，而不是做好自己那份职能工作。事实上，现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新，例如，海尔正在推动的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。

三、 不应走向ROI

ROI（Return on Investment）即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保人力资源管理活动的产出最大化，与此同时，产出显然也是可计量的。但与人力资源会计的弊端相似，大多情况下，相对于人力资源管理的成本便于计量，但其产出是难以量化的，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。另外，计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本，尽管这会让人力资源管理看似更加专业，但也让其更加繁琐。正因为这样，我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态，以至于干预管理过程。看起来，ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源部变成了一个创业公司。对于企业来说，这显然不是他们对于人力资源部的诉求。

更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI，并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果，换来的，却是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR们主张的收益“太虚了”，复杂无比的算法更像是海市蜃楼。

现实情况是，老板们关心的是三张表（资产负债表、现金流量表和损益表），HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目的角度用ROI让自己的活动进入三张表。于是，所以的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。

四、 不应走向狭义人才盘点

这是近年来比较火的一个方向，但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和组织绩效。正如有的NBA球队明星云集但战绩糟糕，而另一些球队明星不多，蓝领球员不少，但却战绩优秀。NBA术语把两者的区别称为“球队有没有发生化学反应”，其实就是指组织模式有没有使人才形成“合力”。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点粗放的人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、管理层次、组织决策速度、人才流动渠道等有关“模式”的因素。

举例来说，你盘点出公司有多少博士、硕士、本科，或者盘点出公司有多少各级职称、各级职业技能，又有多大意义？又有什么人力资源政策能够针对性地进行人才队伍升级？所以，我常常开玩笑，把A公司和B公司的人力资源规划中人才盘点的部分保留，人才措施的部分互换，仍然是两份逻辑畅通的文本。事实上，好多咨询公司的方案就是这样做的，人才措施的部分大同小异，无非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才举措”。为何会有这种荒谬的结果？因为人才盘点没有功力，根本没有呈现出两支队伍的不同状态！措施自然也只能是万能钥匙！

很多高明的玩法看似仅仅盘点了人才队伍，但实际上却内含了对组织模式的盘点：

第一，把人才放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄（司龄）分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。

第二，将人才盘点的重点落脚到人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。休斯理德（Huselid）等人在他们著名的《员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理》一书中，开发了包括员工成功（workforce success）、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。他们承认员工行为是重要的测量维度，实际上，员工行为就是员工与组织模式交互的结果，这内隐地说明了组织模式的状态，是一个非常明智的做法。

作者简介：穆胜，北大光华管理学院博士后，GHR专家委员会执行主席，本文摘自穆胜博士新作《人力资源管理新逻辑》