每个成功的管理者都是从一段不太满意的管理经历开始的。

入职一年半后，金秋延当上了team leader。1991年出生的她毕业后就进入惠普在线技术支持团队工作，尽管她是通过竞选获得的晋升机会，但第一次做管理者就要面对一个15人的团队，她还是感到了不小的压力。“当时我入职只有一年半的时间，觉得自己经验还不够，而且团队成员都比自己年长。”回忆起第一次做管理者的心情，金秋延承认自己当时还没有完全从执行者的身份中跳脱出来，略感忐忑。

每个管理者回忆起自己的第一次任职经历，多少都会有一些不满意，这个过程多半充满了各种不适应和试错，尤其对于工作时间不长的年轻公司人来说，第一次担任管理者更是一种挑战。

抛开年龄问题，最让金秋延担心的还是如何让团队接受自己的新角色。她所管理的团队原本就是和自己同级的同事，突然间多了个leader的头衔，是否要改变原来的工作方式？同事们是否愿意服从管理？第一次上下级之间的沟通要怎么说？这些都是初任管理者时会遇到的问题。

几乎所有的采访对象都认为，上任后的第一个月，是个关键期。在这个月里，你是否适合成为一名管理者基本可以初见分晓。你既要让下属认同你的领导力，信任你可以带领团队变得更好，同时，还要向上级证明提拔你的选择并没有错。但这个转折并不简单，从凡事亲力亲为的执行者，到带领团队共同创造价值的管理者，这种身份的转换意味着很多事情的改变。

3位年轻管理者和我们分享了自己第一次的管理经历，如今他们有的已经在管理位置上游刃有余，有的还处在探索阶段。无论现在是什么状态，3位管理者的管理首秀都曾面临相似的问题，他们在面对问题时得出的解决方案和经验，或许能给即将或已经成为管理者的你带来一些启发。

上任第一天，最重要的是沟通

金秋延的管理从沟通开始。这也是她复盘第一次管理经历时认为最正确的决定之一。在上任后，她始终保持着和团队每一位成员的密切交流，一方面她对每个成员的工作情况了如指掌，如果有成员没能完成当天的工作指标，她会及时与对方单独沟通，在第一时间解决可能存在的问题。“我是团队成员和上级之间的过渡，我要尽量去理解他们，帮助他们。”初任管理者，金秋延把自己定位成一个推动者，通过拉近与下属的距离来帮助他们更好地完成工作。

但要获得真正的信任和开放，光靠工作上的交流是不够的，金秋延还会经常和下属聊起彼此生活层面的话题。原本以为的距离感并没有出现，金秋延发现沟通和信任是双向的，“当我是真心想要去了解对方的时候，他们也愿意告诉我自己身边发生的事情以及工作上遇到的问题。”

鲍晓南在带领自己的第一个项目团队时，最先想到的事情也是沟通。她现在是上海谋乐网络科技公司的首席运营官，但第一次带团队时，鲍晓南还没从大学毕业。

大三时，鲍晓南就进入了谋乐实习。当时谋乐只是一家刚成立不久的初创公司，鲍晓南虽然是个实习生，但被分配到不少重要的项目。随着工作能力的提升和经验的累积，她的工作成绩受到上司的认可，并在大四还未结束时就接到了组建一支项目团队的安排。

团队成员都由鲍晓南亲自面试，而她选人有两条必要条件，一个是价值观与公司一致，另一个就是善于沟通。在鲍晓南看来，一个沟通不畅的团队是无法成功的，反之，则很多问题都可以迎刃而解，“价值观一致后，剩下的问题就是信息对称，大家沟通清楚就能解决。”

博欧文化创始人朱琪回忆起自己第一次管理团队时，最大的遗憾就是没能采取有效的沟通。“沟通有问题了就完全是在浪费时间。”朱琪说。事实上，在初任管理者时，他的确做了许多无效沟通。

如今再复盘，朱琪认为产生问题的原因在于沟通时没有界定好框架，导致大家虽然在面对面讲话，但其实说的很可能不是同一件事，沟通结束也未必能得出明确的方案，沟通效率因此变得很低。现在，朱琪会在沟通之前先规划好时间、明确目标，并在团队之间建立制度。“沟通后会形成什么结果，这个结果会给公司带来什么？”在朱琪看来，只有解决这些问题，才是有效的沟通。

和金秋延一样，朱琪也会尝试在工作之外与团队创造沟通机会。管理团队的第一个月里，朱琪除了带成员熟悉工作流程，也一直在想办法通过团队建设营造积极的氛围。让他印象深刻的一次是和团队所有成员一起想公司的slogan。“大家一起想出来，意味着目标是一致的。”朱琪将这次沟通看作一次理解的统一。在这次团建后，整个团队才算有了共识，良好的沟通是日后管理的保障。

在意上级的评价，更要有自己的主见

第一次当管理者遇到问题不知道怎么做时，请教前辈不失为一个好办法。许多管理者第一个想到的就是自己的直接上级。而大部分初任管理者的职位往往是中层或者低层，也要接受上级的考核，因此在意上级的评价甚至模仿上级的做法，在一些初任管理者看来是一种保险的做法。

金秋延最初与团队的沟通方式，就带有直接上级的影子。她的上级擅长鼓励团队，调动团队积极性，金秋延也学习了这种做法。“有人表现好要表扬，对于没有完成工作目标的会提供培训和一对一沟通。

金秋延感觉上级就像是自己的mentor，管理中遇到任何问题都可以随时向他求助。但长此以往，金秋延意识到这并不能带来真正的成长，必要的时候还是要学会自己做决定。

同样的心境，鲍晓南也经历过，只不过鲍晓南领悟得更早。“刚开始的时候我会很在意领导的评价，现在回过头来看其实是不太成熟的，在职场还是要有自己的主见。”

遇到问题，鲍晓南会先跟上级提出自己的办法，而不是单纯求助。有时与上级出现意见分歧，鲍晓南也会试着争辩。“当你非常在意别人的评价时，很小的事情也会被放大。”在上司的意见和自己的主见之间找到平衡，鲍晓南花了一段时间才找到方法。

这个方法还是沟通。最初面对上级不太正面的评价时，鲍晓南容易产生负面情绪，导致不能与上级平心静气地交流。

鲍晓南带的第一个项目，就曾因她与上级的意见分歧陷入停滞。当时两人对产品的用户体验产生了不同看法，谁也说服不了谁。“现在回过头看，我一定会用一种更加能促进项目增长的方式去沟通，而不是让分歧增加内耗。”鲍晓南说。

这种不太成熟的沟通方式困扰过鲍晓南一段时间，“觉得自己委屈，又没能解决问题。”等到当了一段时间管理者后，鲍晓南终于理解上级的意见并不是针对她，而是为了整个团队能更加高效地工作。于是她开始学会抛开个人情绪，从整个团队的高度去全面地考虑问题。

上级的管理经验在一定程度上能够提供帮助，但由于每个人的性格、能力不同，照搬上级的管理方式并不一定是最好的方法。

刚开始带领项目时，鲍晓南不知道该采取什么样的管理方式。他的上级建议他要强硬一点，在短时间内树立威信。鲍晓南听取了建议，但并没有达到预想中的效果。“可能是我没用对方法，结果大家都很沮丧，感觉来工作非常痛苦。”鲍晓南说。这让她明白别人用起来有效的管理方式并不一定是万能的，必须找到适合自己的管理风格。“强硬的管理风格更加适合业务能力强的人。“鲍晓南说，而当时的自己只是第一次带项目，无论是工作经验还是管理经验都不能算成熟。

但一些工具性的管理方法依然值得学习。比如鲍晓南的上级建议她用量化的方式为团队设定目标，具体到某个时间点要做成什么事，而不是笼统的一个愿景。这个方法帮助鲍晓南极大地提升了管理效率。

第一次当管理者，都是摸着石头过河

如果给自己的第一次管理成绩打分，金秋延给出的分数是7分。扣掉的3分是因为太过于着重管理每个成员每天的具体工作，对于团队长期的目标缺乏规划。在管理岗位上，金秋延很想通过带领团队做好大项目来证明自己，但正是因为太迫切想要完成工作指标，反倒乱了管理节奏。

好在金秋延意识到问题时不算太晚。其实在第一次管理团队的过程中，犯错不可避免。从另一个角度看，第一次管理也是管理者试错的最好时机。这个时候管理者的错误决策对公司的影响相对较小，即使产生了负面影响也能够及时纠正，因此上级、团队对出任管理者的包容度都是最高的。

鲍晓南有一个很好的习惯，每隔一周就会复盘一次。在她看来，正因为是第一次当管理者，才不能怕犯错，而是要积极试错。

“我最开始带项目的时候，几乎犯了所有管理者能犯的错误。”鲍晓南说。她尝试过跟团队打成一片做朋友，也尝试过强硬的管理风格，甚至有一段时间实行“无为而治”。这些方法最终都带来了一定的负面影响。比如以“朋友风”管理时，鲍晓南常常模糊了工作和生活的界限，团队职责划分不明确，因为私人关系又不知道怎么开口提要求，导致工作效率低下。其中一个团队成员由于太过依赖鲍晓南而影响工作效率，能力也迟迟得不到提升，最终离开了团队，这让鲍晓南开始反思跟团队做朋友的界限在哪儿。

尽管如此，鲍晓南并不觉得做了这么多尝试是在浪费时间。“这些错全都试过了之后，才能发现哪些是不对的。”鲍晓南说。

在不断试错的过程中，鲍晓南学会了因人因时选择不同的管理方式。没有一种管理方式是万能的，管理者在不同的项目阶段，面对不同性格的团队成员要学会调整自己。比如跟技术部门和运营部门打交道时，就是两种完全不同的模式。“面对技术部门要把所有的逻辑提前梳理好，再让他们去做事情。”鲍晓南说。而最初，她曾因为不会提前做规划耗费了许多时间在沟通上。

另外很重要的一点是，要学会摊牌。“如果跟团队成员之间有了矛盾，一定要把话说开，”鲍晓南说，“管理者不想说，团队成员不敢说，就会导致负能量的积累。”一旦把话说开了往往会发现隔阂并没有想象中那么大。遇到矛盾在最短的时间里解决掉，管理者和团队之间都能更加了解对方。

为了让自己的管理方式不至于偏离轨道太多，鲍晓南除了向上级请教，也会花时间看管理学方面的书自学。在她看来，书上的理论和框架也许很难应用到实际情况中，却为一个管理者提供了基本原则。而且在最初不知道该怎么管的迷茫时刻里，看书为鲍晓南提供了冷静思考的机会。

从亲力亲为到放权，

才是真正成为leader的那一刻

金秋延用了将近3个月的时间，才完全适应自己的管理者身份。在她看来，真正的转折发生在她放权给团队成员的那一刻。

刚开始管理团队时，由于害怕出问题，金秋延凡事都要亲自过问。另一方面，她还尚未从执行者的工作模式中脱离出来，习惯于亲力亲为。这样持续了一个多月后，金秋延把自己搞得很累，总是在加班，团队成员的能力却没有得到任何提升。金秋延觉得自己是时候“打破一些东西了”。于是她开始尝试授权，逐渐退出每个成员的工作过程，转而关注结果。这样一来，团队成员能感受到被信任，也更能在工作中发挥自己的价值，而金秋延自己也有更多时间去思考如何提升团队的工作效率。

放权的效果逐渐显现，金秋延又花了一个多月时间来学习如何制定长期目标，从事无巨细的管理到宏观的长期管理。制定长期目标一方面让金秋延的管理有了可衡量效果的标准，更重要的是让团队所有成员达成共识，明确每天的工作是为了什么。

从为每个员工的日常工作而管理，到为公司的发展目标而管理，是金秋延真正成为管理者的标志。而对鲍晓南来说，真正成为管理者之后，工作变成一件“非常开心的事”。“大家相互信任的感觉是非常让人开心的。”鲍晓南说。

和金秋延一样，鲍晓南和朱琪最初也尝试过亲力亲为。很难说亲力亲为是一种管理风格，它更像是是一种惯性，是每个第一次上任的管理者必经的过渡期。

但鲍晓南也在那段过渡期内找到了亲力亲为的价值。“亲力亲为过才知道每个人的工作到底是什么样的，才能去评价对方的好坏。”鲍晓南说。在她看来，管理者的作用是引导团队，真正做事的是团队成员。亲力亲为之后再授权，作为管理者能更好地理解并引导团队。

尽管到现在鲍晓南也没有在团队间建立严格的规章制度，但她已经确定自己找到了合适并高效的管理方式。在工作之外的时间里，他和团队成员是可以一起打游戏、逛街吃饭的朋友，一到工作时间，便能迅速切换到管理模式。

朱琪则将团队分出了层级，减少直接管理的人数。在团队成员数量逐渐增加时，这不失为一个好办法。“以前所有的事情都要亲自经手，现在只要定好框架，交给相关的直属领导就可以。”朱琪说。

很难想象如今在管理岗位上得心应手的鲍晓南在刚上任时内心犯怵的样子。她并不避讳自己曾经走过的弯路，反而把这些错误都记下来，用于时刻提醒自己。成为一名真正的管理者后，“我的目标就不再是当不当管理者，而是能不能做成这个事业。”鲍晓南说。

金秋延已经从第一次当管理者的岗位上升职，肩上的责任更大了，她需要一点时间来适应自己的新身份。经过第一次的锻炼，她的业务能力得到了提升，也不像第一次那样不自信。这一次，她相信适应期不会太久。

图文转自：  郑晶敏 第一财经周刊  

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